Contexto Universitario

Presente y futuro de la Upna

Suele achacársenos desde fuera de la Universidad un cierto inmovilismo y escasa o lenta adaptación al cambio de los tiempos. Nada más lejos de la realidad.

En las últimas tres décadas la universidad española ha pasado de ser, esencialmente, una institución para la formación superior a generar las dos terceras partes de la investigación básica del país y, por último, a ser un agente fundamental de transferencia de conocimiento al sistema productivo.

Asumidas e interiorizadas esas tres misiones, el nuevo paradigma para la mayoría de universidades consiste en constituirse como los agentes básicos e imprescindibles para el desarrollo de su entorno regional próximo. Ello supone un nuevo reto, que viene acompañado de una fuerte tensión entre la esencia y valores de la institución, y las presiones económica, social y política. Formación de ciudadanos frente a empleabilidad; universalidad frente a localismo; visión a medio y largo plazo frente al cortoplacismo e inmediatez; ciencia e investigación abiertas y no condicionadas frente a necesidades del mercado; y por encima de todo autonomía universitaria frente al control normativo y político, son manifestaciones todas ellas de esa misma tensión.

Es en este marco de referencia en el que se mueve y seguirá moviéndose la UPNA, y que obliga a una estrategia bien definida a corto, medio y largo plazo para acomodar las tensiones descritas, asumiendo por un lado el rol de institución tractora que la sociedad nos asigna, a la vez que se preservan la esencia y las misiones y visión inherentes a la institución universitaria tradicional.

Partimos, creo, de una excelente posición, con una Universidad bien integrada, apreciada y reconocida en nuestra comunidad por su aportación a la misma en todas las facetas de su actividad. Una Universidad calificada en algunos rankings como “joven e investigadora”, que a pesar de esa juventud aparece globalmente muy bien posicionada en las clasificaciones nacionales y destaca internacionalmente en algunos ámbitos docentes, investigadores y de transferencia. Una Universidad que ha logrado un “pacto” con su Gobierno que, en torno a un proyecto compartido, asegura el apoyo económico para llevarlo a cabo.

Pero esta buena posición no debe hacernos perder de vista que, aunque nada cambiara “fuera”, tendríamos muchas cosas que mejorar, pero además deberemos ir adaptándonos a los cambios que seguro se producen y sobre todo, de acuerdo con el nuevo paradigma, convertirnos cada vez más en agentes y promotores de ese cambio.

Así, hemos vivido, tras un duro proceso de adaptación al EEES, una época expansiva en cuanto a nuestra oferta docente especialmente en grados pero que ahora toca complementar con un rediseño de los ciclos de master y doctorado. La consolidación de estos grados exigirá además mucha atención y deberá realizarse optimizando al máximo los recursos docentes, que son limitados. Es necesario profundizar en la internacionalización de nuestra oferta, tanto generadora como receptora de movilidad, y en el plurilingüismo.

En estos momentos, nuestra investigación se organiza fundamentalmente en torno a seis potentes institutos de investigación que, superada esta primera etapa, deberán ganar en autonomía y marcar su propio destino, buscando el equilibrio entre la investigación fundamental y su aportación al entorno social y económico. Nuestra visibilidad y potencial de transferencia del conocimiento se ha incrementado notablemente, pero debemos mantener el esfuerzo y la constancia como motores del desarrollo regional. Se ha realizado una gran apuesta por Europa, pero debemos conseguir además que el reconocimiento internacional de nuestra mejor investigación se traduzca en financiación de fuentes internacionales, especialmente europeas, y en hacernos más atractivos para el talento que viene de fuera.

Hemos formalizado alianzas con agentes públicos y privados que facilitarán la expansión de la Universidad en ámbitos investigadores, y que permitirán que nuestra actividad tenga un mayor alcance y efectos en los entornos local, nacional e internacional. IBERUS, Navarrabiomed, IDISNA y NAITEC son los ejemplos más recientes, y el proyecto de Polo de Innovación dentro del Campus de la UPNA, en el que nos corresponde una posición de liderazgo, abre unas enormes posibilidades que tendremos también que aprovechar. La Ciudad Sanitaria en Salud con sus vertientes en docencia, investigación y emprendimiento puede convertirse en una de las apuestas de mayor impacto económico y social en los próximos años.

Esta última cuestión tiene relación también con la necesidad de ir planificando urbanísticamente el campus para adaptarlo a las nuevas necesidades, una vez se ha resuelto ya el espacio en torno a la Avda Cataluña. Es necesario abordar proyectos aparcados con la crisis como el de edificio de servicios para estudiantes, y cerrar definitivamente el proyecto de sede en la ciudad.

Pero no hay que perder de vista que son, por encima de todo, los estudiantes nuestra principal razón de ser y si bien todos los proyectos descritos redundarán en una mejor formación para ellos, debemos atender otras necesidades relacionadas con su experiencia personal y vital en su paso por la Universidad: actividad cultural, deportiva, voluntariado, asociacionismo, etc. Es necesario para ello lograr una mejor comunicación a través de sus órganos de representación, formales e informales.

Por otra parte, la Universidad debe ser ejemplo y referente en cuestiones clave para la sociedad del mañana, como la igualdad de género, el respeto al medio ambiente, la discapacidad, entre otras, perfectamente recogidas en los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la Agenda 2030. Nuestra propia actividad y el diseño de nuestra proyección universitaria deben estar guiados por estos objetivos.

Pero nada de ello será posible si la propia estructura universitaria no está preparada para acometer todos estos proyectos. En lo académico, la nueva estructura departamental ha empezado a rodar, pero sigue siendo necesario fortalecer aquellos departamentos con carencias de profesorado estable. Las perspectivas normativas y económicas permitirán seguramente ir consolidando la estructura de plantilla, prestando la atención necesaria para corregir desequilibrios docentes a la vez que se satisfacen muchas expectativas de promoción. El envejecimiento de la plantilla docente ha de verse como una oportunidad, pero nos obliga a una cuidadosa planificación que tenga en cuenta la capacidad de formación de nuevo profesorado y las previsibles vacantes que dicho profesorado deberá cubrir en los próximos años.

En cuanto a la estructura administrativa, pieza clave para el buen funcionamiento de la Universidad, será necesario redoblar esfuerzos para adaptarla a los nuevos retos, y continuar con los proyectos de mejora en la gestión emprendidos, adaptando aquellos aspectos cuyo funcionamiento esté siendo más complejo. La rigidez en los RRHH inherente al sistema público, que dificulta los cambios, encuentra una oportunidad en la renovación de la plantilla, también envejecida, que tendrá lugar en la próxima década. Es crucial planificar, de manera ordenada y estratégica, en las próximas ofertas de empleo los nuevos perfiles que se van a requerir, necesariamente de mayor cualificación, compatibilizando con una política de promoción y movilidad entre el personal actual.

Si las personas son la clave de cualquier organización, especialmente en una Universidad, la tecnología puede ser un factor tanto multiplicador como limitante. Por tanto, ha de planificarse y ejecutarse de forma coherente toda la estrategia de digitalización de la UPNA, lo que incluye cuestiones como la administración electrónica, la reingeniería de procesos internos, la enseñanza on-line y toda la infraestructura tecnológica de soporte.

Por último, el modelo de gobierno de la Universidad presenta rigideces e inconsistencias que hacen difícil una gestión eficiente. Estas rigideces, debidas esencialmente al marco de una ley orgánica, no parece que vayan a cambiar en el corto y medio plazo, pero conviene reflexionar sobre aquellas con las que sí podemos lidiar desde nuestra propia autonomía mediante cambios normativos y también con una gestión transparente, leal, y con responsabilidad compartida. La comunidad universitaria de la UPNA ha demostrado una gran madurez y comprensión para asumir cambios, muchos de ellos duros y complejos. No dudo de que esta comunidad seguirá dispuesta a seguir impulsando y participando en las transformaciones que esta institución necesita para dar el servicio que nos corresponde a la sociedad.

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Ramón Gonzalo
Presento mi candidatura a Rector porque quiero poner al servicio de la UPNA mi compromiso, honestidad, independencia y capacidad de trabajo.